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正在召开的全国两会上传出消息，国家发改委近日正式发函，把浙江作为“转变经济发展方式综合试点省”。这对民营经济发达的宁波来说，无疑是一个利好消息。
刚刚过去的一年，面对国际金融危机的严重影响和冲击，全市经济成功实现“Ｖ”字形反转。如果说去年是经济发展最为困难的一年，那么，今年将是经济发展最为复杂的一年，也是加快转变经济发展方式的攻坚之年。金融危机表面上是对经济增长速度的冲击，实质上是对经济发展方式的冲击。经济发展越是困难和复杂，越显示出产业结构调整和产业转型升级的紧迫性和必要性。
所谓产业转型升级，实际上是整个生产体系的效率由低向高的转化过程。产业转型升级是一个系统化工程，它是微观产业体系和企业在市场竞争推动下的自觉行为，是一个逐步演化和提升的过程。从现实情况来看，产业转型升级可以是先进技术导致的产品创新，也可以是先进手段带来的效率提高、先进管理在生产过程中的应用、先进观念的引入，或者创立新的产业，从而引起整个生产体系的改进和提高。
我市是民营经济大市，全市民营企业超过１０万家。在用工难、成本上升、市场竞争加剧等种种压力的“倒逼”下，我市民营企业各出其招，开拓创新，想方设法推进产业转型升级，掀起一股新浪潮。
根据产业转型升级的不同道路、模式，本报记者选取了５家企业作为样本进行了深入的调查采访，撷取他们在谋求转型升级道路上的一些好做法、好想法。希望能给更多的企业以借鉴。
样本一
◎产业转型升级路径：引入和运用先进观念指导企业运营
◎代表企业：博洋服饰
“虚拟制造”攀登“微笑曲线”
最近，博洋服饰董事长吴惠君忙着筹备公司旗下休闲品牌唐狮服饰的１５周年庆典。这个国内知名休闲服品牌，去年的销售额逾２０亿元，全国的销售网点有上千家。
“我们瞄准了５年后销售额达１００亿元的目标。”吴惠君信心十足地告诉记者，计划到２０１５年，唐狮品牌的销售网点要达到５０００家，销售额突破１００亿元大关，建设全国立体化的销售网络。
“唐狮”底气从哪来？
“可以说，“唐狮”取得如此快速的发展，是与博洋集团的‘虚拟制造’战略分不开的。”市纺织服装行业办公室副主任周安邦认为，经济学上有一个著名的“微笑曲线”理论：制造业的价值链有３个主要环节，即研发设计、加工制造和市场营销。“虚拟制造”使博洋主要依靠研发设计和市场营销，而把加工制造交给第三方。做资源整合者使企业规模快速扩大，宁波广大的制造企业要想在转型升级中获得成功，也应该努力攀爬到“微笑曲线”的两端。
九成产品来自代工企业
“我们当时也是没办法才采取了特许连锁经营这种刚刚在国内兴起的‘虚拟制造’方式。”吴惠君回忆说，“唐狮”成立之初，资本、渠道资源匮乏，自主研发能力有限，只好采取“借船出海”的方式。
“产品的研发主要依靠买手与设计，生产交给第三方，我们主要是控制品牌设计和销售终端，这种模式可以最大程度节约资本，快速拓展市场，产生最大品牌效益。”吴惠君说。
在２００８年和２００９年，博洋集团在终端销售的服饰和家纺产品中，直接由自己下属企业生产的只有１０％左右，其他近九成都是来自公司以外企业的代加工生产。“这些企业有位于珠三角的，也有位于长三角的。随着近几年博洋旗下各种品牌声名鹊起，有越来越多的内地服装企业要求代工。”博洋集团一位负责人告诉记者。
“虚拟经营”的方式让企业规模迅速膨胀。即使是全球金融危机袭来的２００８年，博洋集团的销售额仍然同比增长了２７％，企业营业利润增长幅度更是达到了５０％。在刚刚过去的２００９年，博洋集团的销售额增长幅度又达到了３０％左右，企业创造利税也同比增加了三成多。
自己主抓品牌和设计
“虚拟经营”对一个企业的整合能力提出了更高的要求，它必须依靠品牌的拉动和产品的创新，才能及时把握市场脉搏。
为了打响品牌，博洋想尽了办法。如“唐狮”就先后聘请ＳＨＥ、飞儿乐队、萧敬腾等艺人做品牌代言人，举办多场代言人与消费者的互动歌会、签名会。针对年轻的消费群体，“唐狮”通过网络推出众多互动，像冠名腾讯娱乐频道、召集“平民代言人”等。
“以前我们的单品牌一年只能出５００款，现在单品牌年设计款式达３０００多款。“唐狮”的产品从当初的衬衫一个品类发展到现在３０多个大类上千个品种，年推出新的设计２０００多个款式。”吴惠君告诉记者，博洋拥有一支２００多人的设计师队伍，每年都会投入销售收入１０％以上的资金用于设计研发。博洋的设计团队每个月都会“对接”，然后形成“头脑风暴”，寻找设计源泉和创作灵感。
据了解，国内传统服装企业从设计、打样到上架，反应快的一般也需要２到３个月，而博洋的快单反应从设计、打样到上架可以在２０天内实现。
有条件的企业可以尝试“虚拟经营”
当前，我市有不少外向型企业转向国内市场开拓内销渠道，但由于不熟悉国内市场的“水深水浅”，不少企业“呛了水”。
对此，吴惠君建议，应虚实并重开拓国内市场，全方位发展营销渠道。他分析说，一些外向型企业认为创品牌太虚了，一味埋头搞生产。实际上，国际国内市场是两个完全不同的市场。与国际市场相比，国内市场的开拓要更加注重自主品牌的创建。企业在开拓国内市场时一定要虚实兼顾，抓好产品质量的同时创建自主品牌，并在发展战略、营销战术、管理团队等方面进行全方位设计。
市纺织服装行业办公室副主任周安邦认为，宁波有４０００多家服装生产企业，没必要全都搞生产，条件成熟的可以尝试“虚拟经营”。这样做的好处，是让核心企业成为国际著名品牌企业，加工企业做专、做精，成为“名配角”。这正是宁波服装业加快转型升级的一种方式。
样本二
◎产业转型升级路径：进军新的产业
◎代表企业：宝盈投资控股公司
“转身”进军低碳节能照明产业
低碳经济、节能产业成为最近的一大热点，也是我市民营企业转型升级时最希望进军的新产业。
最近，我市一家并不知名的企业——宁波宝盈投资控股有限公司，就闪电式进入了节能灯产业，并掌握了核心专利。
转投节能灯领域
宝盈投资公司主要经营酒店和房地产项目，实业项目不多。由于酒店和房地产这两个行业的竞争越来越激烈，宝盈也希望能在高新技术和实业方面有所突破，谋求转型升级，为公司未来发展赢得“蓝海”。
去年，“低碳经济”、“节能环保”风靡一时。也就在去年下半年，宝盈投资公司在某投资平台上找到了一个优秀的节能灯项目——高科技纳米水晶节能灯。
寻求合作的宝迪公司是一家节能灯生产企业，拥有自主核心专利，但缺乏周转资金，希望能找到战略投资商。双方经过面洽后，宝盈投资公司通过其旗下的海富电器公司与宝迪公司达成战略合作，宝迪成为专业的生产企业，为海富电器公司长期加工生产纳米水晶节能灯产品，海富电器则负责品牌运营、市场开拓和产品研发。
与目前普遍流行的ＬＥＤ节能灯不同，纳米水晶节能灯是从传统的荧光灯产品升级而来的。在传统荧光灯的基础上，技术专家根据逆光照明原理设计了新型节能灯具。这个灯具采用钠米材料与塑料相结合的新材料，具有防火、绝缘性能，在同等亮度下比普通灯节电６５％以上。灯罩也很有科技含量，其透光率更高，更亮。
“我们的纳米水晶节能灯，２０Ｗ～１００Ｗ的节能灯，其照明度相当于普通日光灯８０Ｗ～４００Ｗ。这个节能效果是很惊人的。”宝盈投资公司副总裁陈柯平表示。
成为新的增长点
这项高新科技的纳米低碳节能灯产品立即为宝盈投资公司带来了新的销售“兴奋点”。服装企业、大型超市和大型菜市场纷纷安装这一新型节能灯。尤其是服装企业，目前雅戈尔、杉杉、罗蒙、培罗成、太平鸟、洛兹等我市服装龙头企业都已经安装上了这种高效节能灯。培罗成集团去年安装了４０００盏节能灯，到目前已用了２００多天，节约电费５０万多元。
“这个节能灯产品公益性很强，市场很大。我们的产品适用面广，大型车间、公共场所等都可以安装我们这种产品。”负责该节能灯产品销售的宁波海富电器公司董事黄俊豪乐观地表示，“更重要的是，这种产品的销售可谓是酒香不怕巷子深，我们只要简单跟对方介绍一下，他们就会很快接受这种产品。”
陈柯平认为，“企业转型升级，既可以是产品的创新，也可以是产品新的拓展，还可以是管理模式、经营模式的创新。对于我们这类投资型公司来说，进军高新技术产业，拓展新产品，使公司有了新的利润增长点，实际上就是产品的升级。”
样本三
◎产业转型升级路径：传统行业创新营销模式，用先进手段带来效率的提高
◎代表企业：阿华洛网络科技有限公司
产供销一体化经营转型网络运营
不生产一件羊绒衫，却在全国开出了２００多家羊绒衫专卖店，创下１．６亿元销售收入。这就是原来在传统制造业领域打拼了１０多年的宁波东帆服业有限公司进军电子商务后创造的商业奇迹。
面对传统渠道的“山隔水阻”，宁波越来越多的制造企业正在踏上一条新的捷径，寻找转型升级的方式，古老的传统商业模式开始在互联网的新世界里寻找新生。
为消化库存涉足网络
东帆服业位于宁波开发区，但现在，它的名称已经变为宁波阿华洛网络科技有限公司，主要运营旗下的中国羊绒衫网。
３月６日，记者来到了宁波开发区中国羊绒衫网总部。网站新设的３００多平方米的总部体验点刚刚开门迎客，只见展厅里摆满了各式羊绒衫，旁边是他们公司的客服中心，不时有电话响起，一个不超过２０人的小团队正在忙碌着，接受来自网上和全国众多门店客户的咨询和订单。
“我们与单纯做网络销售的公司不同，已经在全国开出了２００多家实体店，这让消费者看得见摸得着，有购物体验。”宁波阿华洛网络科技有限公司ＣＥＯ王臣达告诉记者，顾客只要在连锁店里看好样衣，填好单，有关资料就会即时通过网络传回公司，消费者就能在预期的时间内通过快递收到衣服。
在创办中国羊绒衫网之前，王臣达曾开了１５年的羊绒衫制造厂。“十多年来，我们一直在努力，但销售额老是上不去，年销售额一直徘徊在１０００万元左右。”王臣达回忆说，那几年总是要为堆积的库存商品忧心不已。“不转型，企业将走入死胡同。”
２００７年，看到在激烈的市场竞争中自己公司的发展活力日趋衰弱，王臣达想到了当时正火的ＰＰＧ网络营销模式。当时，ＰＰＧ的模式正受到业界质疑。王臣达想，一定要在它的基础上创造出一种更好的商业模式，才能弥补网络营销的不足。经过深入分析，王臣达聘请了专业技术人员，创办了“中国羊绒衫网”，专门销售羊绒衫。
以前，王臣达总是为羊绒衫的生产和销售忙得焦头烂额，但现在，公司不再生产一件羊绒衫，已经由传统的产供销一体化经营转型成网络运营，不但创立了自己的网上品牌，而且还将雪莲、珍贝、鄂尔多斯、恒源祥等行业著名品牌成功整合到网站上直销。
网络营销+实体店
“阿里巴巴只是Ｂ２Ｂ，仅完成了供求关系的对接，企业需要保姆式的网络营销。”万里学院商学院副教授陈超博士认为，“阿华洛”模式的核心就是“Ｂ２Ｂ２Ｃ”，即“制造商——经销商——消费者”，它糅合了Ｂ２Ｂ（商业机构对商业机构的电子商务）和Ｂ２Ｃ（商业机构对消费者的电子商务），实现网上批发、网上零售、网络推广、运营测评等多项商业活动。它的终端有厂家、企业、消费者，也有内部员工。
其实，很多服装企业都想进军电子商务，但它们担心的是：如果大规模推行电子商务，会冲击地面渠道的价格体系。而中国羊绒衫网网上网下相结合的方式使这一难题迎刃而解。目前，中国羊绒衫网在全国拥有２００多家加盟店，今年将进一步放开二线、三线城市的加盟，有望突破５００家。
中国羊绒衫网的产品由于没有经过代理商等中间环节，更具价格竞争力。直接由总部面向终端，虽然加大了管理难度，但信息化的管理方式解决了这一难题。而且实体店的开设解决了网上服装贸易不能直观地向顾客展示商品而导致的不信任感。
这一新的商业模式，使它即使遇到金融危机和不利局面，也可实现逆风飞扬。目前中国羊绒衫网已发展免费会员１万多名，日ＩＰ访问量１２００多个，日页面访问量８０００多个，成为中国羊绒衫行业最大的行业交易门户。去年一举销售７万多件羊绒衫，网站平台带动销售１．６亿元。
经营效率提高
“我希望用１到３年的时间，把这一模式应用到其他行业中，建立起行业网站总部聚合平台。”王臣达透露了他心中更大的计划。目前，已有包括文具、服装、家电、食品等行业的数十家企业正在植入“阿华洛”模式拓展网上市场。
“在电子商务中，电子是手段，商务是目的。很多做网络的人做服装电子商务失败了，原因是他们对传统行业不了解。而传统行业经过转型升级向电子商务延伸，避免了这一缺陷，反而能够成功。”王臣达认为，中国羊绒衫网目前的成功与他在羊绒衫行业打拼１０余年、对销售运营各个环节了如指掌不无关系。
“利用网络，把羊绒衫行业的产品信息和交易放在了同一平台进行处理，打破传统行业多层次、多环节销售的局限，提高了经营效率。”陈超认为，“阿华洛”模式的成功给一些面临困境的传统企业及区域产业的转型升级提供了借鉴，说明传统制造企业只要敢于创新商业模式，摆脱传统思维方式的束缚，完全能在转型升级过程中开创一片新的天地。
样本四
◎产业转型升级路径：先进技术带来产品创新
◎代表企业：奥克斯
告别价格战 自主研发掌握核心技术
对于企业来说，产品的创新是提高市场竞争力和产品附加值，实现转型升级的重要渠道。
面对“用工荒”、原材料价格上涨等因素的“倒逼”，奥克斯空调从技术创新入手，创新空调产品从传统的温度调节器变成既调节温度、又调节空气质量的新产品，增强了奥克斯空调的市场竞争力和利润附加值。
有关调查显示，空调制造业目前普遍面临着三大难题，即原材料价格上升、招工难和国家新能效标准的制约。
根据测算，由于去年以来全球主要原材料价格出现了一股恢复性上涨的行情，铜、塑料等原料价格普遍上扬，使当前空调的制造成本比去年８月份上升了１０％左右，每台空调成本上涨约２００元左右。同时，国家即将在今年６月１日实施新的空调能效标准，能效比低于３．２级的空调将逐步淘汰出局。这些都逼迫国内众多空调生产巨头加速产品创新，加快升级转型，以增强竞争实力。同时，当前全国范围的“用工难”也逼迫空调厂家推出利润附加值更高的产品，以应付不断提高的劳动力价格。
作为处于国内空调业第一集团军的企业，奥克斯集团积极跟踪全球空调业最新技术动态。该公司投资上亿元在上海等地建立了空调技术研究院，并聘请韩国、日本等国的工程师为奥克斯服务。在持续多年的技术跟踪和自主研发过程中，奥克斯的产品创新之路结出硕果。该公司目前已经研发出了多款新型空调，并掌握了“无氟环保冷媒”等核心技术。
有了技术创新、产品创新作保障，奥克斯空调在品牌的升级转型方面也有了底气。去年年底，奥克斯发动了“健康变频攻势”，向市场投放大量环保节能新产品，并主打健康概念，在销量攀升的同时，也加速了奥克斯空调的品牌转型。
奥克斯空调公司宁波营销中心总经理崔勇说：“现在价格战没有出路。奥克斯刚起步时主打价格战，而目前则要走向高端，奥克斯要转变为以节能环保新产品引领市场的高端品牌，主打产品锁定在健康空调领域。”据悉，目前除了奥克斯，国内空调行业中还没有专业从事健康空调研发、制造的企业。
样本五
◎产业转型升级路径：先进管理在生产过程中的应用
◎代表企业：凹凸重工
像造飞机般
造起重机
就在众多宁波民营企业都在为“用工难”问题而犯愁的时候，宁波的室内起重机生产龙头企业——宁波凹凸重工公司常务副总赵学明却一脸轻松：“我们没有用工方面的难题，因为我们采用了与国际接轨的分工协作生产模式，大大减少了用工量。”
赵学明说的“与国际接轨的分工协作生产模式”，实际上就是零部件由协作厂生产，企业总部装配、调试、合成的生产模式。这种生产模式的优点是：专业的部门做专业的事情、企业的资金需求大幅下降、用工量减少、专业分工下生产效率更高、产品质量更有保证。
仅保留核心部件生产
从２００８年年底开始，凹凸重工就有意识地逐步将起重机零配件的生产任务实行外包，自己仅保留核心部件的生产车间，并主抓技术研发和品牌运营、产品销售这“两头”。到目前为止，这种生产管理上的转型已基本获得成功。目前凹凸重工的电动葫芦、减速机、单机、电动小车等６０％的零部件都实现了外包生产，协作配套厂家已经超过２０家，一些协作配套厂甚至有来自芬兰、法国、德国、美国等国际同行，有些零部件如电动葫芦等还来自国际顶级专业生产厂家。而凹凸公司则主要生产主梁这一最重要部件，然后总装、调试后出厂，并负责安装、交付。
“我们这种新的生产模式，采用跟造飞机、造汽车、造计算机一样的办法，零部件全球采购，然后在公司车间里合成，这是全球效率最高的生产管理模式。这种生产模式创新实际上也是企业的一种升级转型。”凹凸重工董事长朱剑君表示，“采取这种新的生产协作机制后，公司只要管好零部件的质量，在需要管理的人员和产品大大减少的同时，生产效率却大大提高，利润附加值也有所提高。”
有关数据表明：凹凸重工的用工量从最高时的３００多人下降到目前的１７０多人，但公司的人员劳动出产率却从２年前的每人５０多万元提高到１００多万元。
集中精力搞好研发
把零部件的生产任务剥离出去后，凹凸重工也能腾出更多的精力和资金来搞好产品研发创新，进一步促进企业的升级转型。目前，凹凸重工已跻身“国家高新技术企业”。凹凸重工正在和德国ＡＢＭ公司合作，联合研发一种名为“高效低碳大吨位智能化电动小车”，这种新的电动小车（电动小车功能相当于电动葫芦，但其能吊起的重量更大，效率更高）重量只有７吨（按照国家标准，目前普遍使用的起重重量达７５吨的室内起重机，电动小车重量为２７吨），耗能仅５５千瓦（目前的国家标准是１１５千瓦）。“电动小车的自重量减少２０吨，可以大大节约厂房投资，而产品的能耗也会大大降低。这会给起重机行业带来一次‘能效革命’。”朱剑君很有信心地说。预计这种产品将在今年６月投放市场。
“跟产品创新一样，生产模式的创新也很重要。这就好比是一家服装厂引进了一系列自动化设备减少了用工量，提高生产效率一样，也是企业升级转型的重要任务。”朱剑君表示，去年凹凸重工的产值规模已经超过了杭州叉车厂、绍兴起重机厂等历史悠久的企业，成为浙江省内同行业的冠军。
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